FLI – Có một business như thế…

AUTHOR: Nghia Tran

Happy Coder, Happy Coding for a Better Life! 关心: QUAN + TÂM QUAN trong chữ Quan hệ, liên quan, liên đới, Relation. TÂM: là trái Tim, là hồn, là trí óc, Heart & Mind.


Đây là một bài viết tóm tắt của FLI có lấy ý kiến của tôi nhận xét từ góc độ kinh doanh với thị trường Nhật.
1. Vấn đề
Tin cấp báo từ chi nhánh onsite tại Nhật Bản gửi về khiến ban giám đốc như ngồi trên đống lửa. Một dự án vừa bị khách hàng phàn nàn dữ dội, những nhận xét đều dưới mức trung bình. Điều đáng nói, đây lại là dự án đặc biệt quan trọng, khách hàng là một trong những đối tác lớn nhất mà XXX có được. Miếng mồi béo bở này là niềm mơ ước của nhiều công ty phần mềm, không chỉ trong khu vực mà các đối thủ từ Âu, Mỹ cũng phải quan tâm. Để giành được hợp đồng này, lãnh đạo XXX đã phải trải qua những cuộc cân não trên bàn đàm phán, cộng thêm chút may mắn đặc biệt mới có được.

 

Quan trọng là thế, vậy mà chẳng hiểu sao dự án lại không được chăm nom theo dõi đặc biệt, đến lúc hoàn thành lại khiến cho khách hàng không hài lòng. Vẫn chưa hết, phía khách hàng còn đưa thêm một thông tin “chết người”: dự án ngắn hạn làm với XXX thời gian vừa qua chỉ có tính chất test. Họ đã kiểm tra chất lượng của XXX bằng một phép thử: cho cả XXX và một công ty Nhật Bản cùng làm và nghiệm thu so sánh kết quả giữa hai bên để đánh giá. Và kết quả như tất cả đều thấy, phía ta bị chỉ trích nặng nề.
Không khí trong công ty như nồi nước sôi. Cuộc họp “giải quyết hậu quả” được triệu tập nhanh chóng. Nhìn trên bảng phản hồi thông tin khách hàng, ai cũng thấy ngán ngẩm:
Đánh giá tổng quan dựa trên quan điểm QCT:
– Quality: Sản phẩm do XXX làm tỉ lệ phát sinh lỗi gấp sáu lần và số lỗi thiết kế gấp ba lần sản phẩm công ty Nhật Bản làm.
– Effort cho công việc của XXX bỏ ra gấp 1,6 lần công ty Nhật Bản.
– Deadline: XXX làm mất 116% thời gian. Công ty Nhật Bản làm đúng hạn.
Ý kiến nhận xét của đối tác về dự án:
Communication:
– Năng lực giải thích kém
– Giao tiếp tiếng Nhật hạn chế, phụ thuộc nhiều vào phiên dịch viên
Project Management:
– Khả năng tổng hợp dự án hạn chế.
– Làm việc không theo quy trình: không có QA xác nhận với đối tác để thống nhất hai bên trước khi hoàn thành phase; công việc chồng chéo: design/coding/test tiến hành đồng thời cũng do không xin xác nhận hoàn thành.
– Tự ý thay đổi một phần nội dung đã được thỏa thuận trước
Review design:
– Không truyền đạt chính xác thảo luận và các câu hỏi đặt ra
***
2. Nguyên nhân
Ai chịu trách nhiệm thực hiện dự án này? Ban giám đốc chất vấn Giám đốc trung tâm. Giám đốc trung tâm bối rối, truy xuống trưởng nhóm. Trưởng nhóm xanh mặt, chỉ xuống quản lý dự án. Quản lý dự án là ai? Một cậu trẻ mới tinh đứng ra nhận trách nhiệm.
Tới đây thì tất cả thất vọng tràn trề. Dự án quan trọng là thế, vậy mà công tác tư tưởng từ cấp cao nhất truyền xuống bị đứt mạch giữa chừng, thành ra “mỏ vàng” không được chăm nom đến nơi đến chốn, giao cho một tay non kinh nghiệm thực hiện.
Tìm hiểu kỹ ra, mới thấy đội dự án này rất thiếu chuyên nghiệp, mà quản lý dự án chưa đủ sức để gánh dự án: quản lý dự án mới có hơn nửa năm kinh nghiệm, tiếng Nhật kém, giao tiếp với khách hàng còn ú ớ, phụ thuộc quá nhiều vào phiên dịch viên. Về nội dung công việc, quản lý dự án chưa nắm được các yêu cầu của khách, kỹ năng quản lý còn yếu nên đôn đốc các lập trình viên kém hiệu quả. Quản lý dự án trong suốt quá trình thực hiện gặp trục trặc cũng không có phản hồi kịp thời tới cấp trên để điều chỉnh.
Trong khi đó, chính trưởng nhóm cũng không hề quan tâm, giám sát dự án. Cả hai phía trưởng nhóm và quản lý dự án không có sự phối hợp và hỗ trợ cần thiết. Chỉ tới khi dự án đã kết thúc, khách hàng gọi trực tiếp tới lãnh đạo cấp cao nhất để phàn nàn thì mọi chuyện mới vỡ lở.
Dựa trên kết quả phản hồi của khách hàng đã thấy vấn đề. Giờ truy cứu ra nguyên nhân, mới thấy rõ sự yếu kém của đội dự án.
***
3. Thực tế
Giải quyết hậu quả ra sao đây? Dự án đã lỗi nghiêm trọng như vậy, sản phẩm chẳng ra gì, khách hàng đã gọi sang mắng sa sả, so với đối thủ ta cũng kém hơn hẳn, chẳng biết lấy cái gì làm lý để nói.
Nếu sự chuyển tiếp giữa các giai đoạn, các cấp được làm tốt hơn, cấp dưới phản hồi nhanh khó khăn, cấp trên có sự hỗ trợ tốt hơn với cấp dưới, giám sát tình hình và khắc phục kịp thời, chuyện này đã không bao giờ xảy ra. Ta đành chấp nhận nhìn ông khách sộp sang bắt tay đối thủ, ngậm đắng nuốt cay, coi đó là bài học kinh nghiệm cho các dự án tiếp theo.
Nửa tháng sau, vụ việc tưởng chừng đã qua bỗng được hâm lên với một tin nóng đến từ chi nhánh onsite. Đối tác lớn quyết định ký hợp đồng làm lâu dài với XXX. Quá bất ngờ! Tại sao sản phẩm không ra gì, khách hàng phàn nàn dữ dội như vậy mà vẫn quyết định hợp tác với ta?
Trao đổi kỹ với khách hàng, lãnh đạo XXX mới chợt nhận ra, mình đã đánh giá tình hình sai, nhìn chưa đầy đủ vấn đề và suy đoán sự việc nghiêm trọng hơn thực tế.
Cho dù kết quả dự án không tốt, so trên các tiêu chí đề ra ban đầu đều không hoàn thành, nhưng bù lại, XXX lại vẫn có điểm hơn công ty Nhật Bản nọ:
Dù làm chậm deadline ta đặt ra, nhưng thực tế ta vẫn làm nhanh hơn đối thủ. Nguyên nhân thật đơn giản: XXX đặt deadline 25 ngày, và mất 29 ngày để hoàn thành. Trong khi công ty Nhật Bản đặt deadline 30 ngày và mất đúng 30 ngày để hoàn thành. Phía khách hàng đánh giá, dù ta làm chậm nhưng không bị chậm tiến độ quá nhiều và lỗi này có thể khắc phục được.
Và quan trọng hơn cả, dù ta làm có lỗi nhiều gấp 3, 4 lần phía Nhật, và effort vượt tới 60%, nhưng xét về chi phí lại chỉ bằng 1/5 phía Nhật. Chất lượng không bằng, nhưng chủ yếu do khả năng giao tiếp, truyền đạt và quản lý kém, còn trình độ lập trình viên vẫn được khách hàng đánh giá cao. Bù lại, tổng chi phí rất rẻ. Đây chính là điểm mấu chốt mà khách hàng đã dựa vào để quyết định lựa chọn XXX làm đối tác.
Đến nay, khách hàng này vẫn là một trong các đối tác quan trọng nhất của XXX.
Lời bình của tôi:
Bài viết đã phản ánh đúng thực tế của việc làm dự án giữa XXX và khách hàng Nhật Bản. Với những gì nhận thấy thì không thể chối bỏ một thực tế chúng ta vẫn luôn coi giá rẻ là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu. Người Nhật “yêu” chúng ta cũng nhờ tiêu chí này, cũng như những ngày đầu họ “yêu” Trung Quốc. Tuy nhiên, họ cũng nhìn rất xa, và biết rằng một ngày kia, tiêu chí này sẽ dần biến mất nếu chúng ta vẫn chỉ dẫm chân tại chỗ, không học cách làm việc với chất lượng cao hơn, đặc biệt năng suất tốt hơn. Theo một nghiên cứu gần đây, mỗi năm, đơn giá outsourcing của Nhật bản nói chung sẽ tăng trong khoảng từ 5 – 7%, với Việt Nam còn có vẻ tăng nhanh hơn, càng là áp lực đối với các khách hàng Nhật.

Ngoài ra , bỏ qua các yếu tố business,trong case study nói trên, một thực tế là kinh nghiệm của người quản trị hoàn toàn không đủ sức ghánh vác trọng trách. Họ có thể tạm chấp nhận vì rẻ nhưng rồi đến lúc sẽ không chịu đựng được sự vất vả, đau đầu chỉ vì để được mua hàng rẻ. Đặc biệt khi đã việc outsourcing cho XXX trở thành đều đặn, không còn là pilot, không còn là trọng tâm quan tâm của toàn công ty/bộ phận bên phía họ nữa, không còn mang lại niềm tự hào/chiến công cho bản thân người phụ trách công việc outsource này từ phía khách hàng nữa, thì các vấn đề yếu kém trong operation như trên sẽ có thể làm mất quan hệ, và tạo hình ảnh xấu.

Cá nhân tôi cho rằng ban lãnh đạo đã không trầm trọng hóa hơn thực tế mà đã thấy đúng vấn đề. Có điều, không chỉ XXX mà Việtnam đang may mắn vì có “bụt” đang ở bên cạnh mà thôi. Khách hàng vẫn tiếp tục lựa chọn XXX làm đối tác là điều vui mừng nhưng giá mà mình vẫn nghiêm khắc chấn chỉnh với thái độ cầu thị, coi như pilot (với kết quả cuối cùng như hiện giờ) là một thành công pha lẫn thật bại. Thất bại của operation (vận hành sản xuất) và thành công về business (kinh doanh)thì chắc chắn sẽ tốt hơn cho đội ngũ làm việc và quá trình xây dựng năng lực của công ty. Điểm yếu của ban lãnh đạo XXX trong trường hợp này là đã không kịp thời can thiệp và có action phù hợp, chỉ vuốt đuôi, đánh giá và để như vậy chứ không có hành động “vãn hồi hy vọng” (hoặc có nhưng case study đã không nêu hết). Có như thế mình cũng sẽ chủ động hơn trong việc “chờ khách hàng” liên lạc tiếp tục làm với mình và không còn thấy bất ngờ gì cả.

Ngoài ra, nếu đã là quan trọng thì khi kick-off dự án pilot, các lãnh đạo tham gia bid cụ thể lấy được dự án về cũng nên tham dự hoặc nhận được thông tin đầy đủ để biết có tin tưởng được vào đội ngũ sẽ đảm nhận dự án hay không, các mục tiêu của dự án có đúng với mình và khách hàng mong đợi hay không?

Bài học vui: Cứ làm đi đã, với đội ngũ còn non trẻ thế này thì với việc chỉ cần được nhận công việc làm (dù là pilot hay không) cũng đã là 1 thành công lớn rồi và vì thế cần làm hết khả năng mình có thể để thành công nối tiếp thành công. 😀

Post Views: 213

Comments

comments